一橋ビジネススクール客員教授である名和高司氏の著書『シン・日本流経営』について論じています。これらの記事は、かつて日本的経営の弱点と見なされていた終身雇用や年功序列といった要素が、現代の「人的資本」や「サステナビリティ」の文脈で強みとなり得ると主張し、「三方よし」の精神がステークホルダー資本主義と合致すると指摘しています。また、企業が持続的に成長するためには、「不易流行」の視点、すなわち変わらない本質的な価値を軸に置きつつ、時代に合わせて大胆に変革する姿勢が不可欠であると強調しています。短期的な利益追求に走る米国流経営とは異なり、日本企業は「和の精神」や「現場力」といった独自の強みを再評価し、それをグローバル市場で発信していく重要性を説いています。新規事業開発においては、自社の「不易」を羅針盤とし、「新・三方よし」の視点で社会的価値を問い直し、「出島」のような組織で挑戦を促すことが鍵であると提言されています。
（1）記事全体の要約
一橋ビジネススクールの名和高司氏は、著書『シン・日本流経営』の中で、かつて弱みとされた日本的経営の再評価を提唱しています。終身雇用や年功序列といった仕組みは、現代の「人的資本」や「サステナビリティ」の文脈ではむしろ強みになり得ると指摘。日本の伝統的な経営哲学である「三方よし」の精神は、ステークホルダー資本主義に通じるものだと述べています。
経営者は、変えるべきもの（流行）と変えてはならないもの（不易）を見極める「不易流行」の視点を持ち、自社の揺るぎない価値観を軸に、大胆な変革に挑戦することが重要です。伝統を重んじながらも、未来を見据えた変革を続けることが、これからの日本企業の進むべき道だと示唆しています。
（2）記事の3分割要約
①【日本的経営の強みの再評価】
かつて批判の対象であった終身雇用や年功序列などの日本的経営が、現代において「人的資本」を重視する流れの中で、従業員のエンゲージメントを高め、長期的な視点で人材を育成する強みとして見直されています。売り手、買い手、世間の三方に良いとする「三方よし」の精神は、株主だけでなく全ての関係者の利益を考える現代のステークホルダー資本主義の考え方と合致しており、日本企業が本来持つサステナブルな経営の原点として再評価されています。
②【伝統を軸に変革を続ける「不易流行」】
経営において重要なのは、変えてはならない本質的な価値（不易）と、時代に合わせて変えるべきもの（流行）を見極める「不易流行」の考え方です。自社の理念や創業の精神といった「不易」を深く理解し、それを軸としながら、事業モデルやテクノロジー活用（DX・GX）といった「流行」を大胆に取り入れることが求められます。この両利きの経営こそが、企業を持続的に成長させる原動力となると記事では述べられています。
③【米国流との違いと日本企業の課題】
短期的な利益や株主価値の最大化を追求する欲望中心の米国流経営に対し、記事では日本流の強みを発揮すべきだと説きます。しかし、多くの日本企業がそのポテンシャルを活かしきれていない課題も指摘されています。強みであるはずの和の精神が、内向きで同質的な組織文化を生み、大胆な変革を阻む要因にもなり得ます。自社の価値をグローバル市場に力強く発信していく必要性が問われています。
（3）経営者が新規事業を開発する上で参考にする3つのポイント
- 自社の「不易（変わらない価値）」を事業の羅針盤にする
新規事業を考える際、流行の技術や市場に飛びつくだけでなく、まずは自社の創業の精神や企業理念、長年培ってきた独自の技術や文化といった「不易」は何かを再定義することが重要です。この揺るぎない軸があるからこそ、事業の方向性を見失うことなく、自社らしいユニークな新規事業を創出できます。 - 「新・三方よし」で事業の社会的価値を問い直す
自社の利益（自分よし）、顧客満足（相手よし）だけでなく、社会や地球環境（世間よし）にどのような貢献ができるかという視点から事業を構想するポイントです。社会課題の解決を事業の目的に据えることで、従業員の共感やエンゲージメントを高め、持続可能なビジネスモデルを構築することができます。 - 「出島」のような組織で大胆な挑戦を促す
既存事業の論理やしがらみから切り離された、いわば「出島」のような専門組織を作り、そこで思い切った新規事業や異分野との連携に挑戦させることが有効です。本社や既存事業部とは異なる評価軸や意思決定プロセスを設けることで、失敗を恐れないチャレンジングな風土を醸成し、新たな成長の柱を生み出す可能性が高まります。
（4）記事から読み取れるビジネス課題
記事から読み取れる日本企業のビジネス課題は、**「内向き志向による変革の遅れと、グローバル市場への価値発信力の弱さ」**です。
多くの企業が、本来強みであるはずの「和の精神」や「現場力」を持ちながらも、それが過度な同質性を生み、外部からの新しい価値観や大胆な変革を受け入れにくい「内向き志向」に陥っていると指摘されています。
また、優れた技術や製品・サービス（＝良いもの）を持っていても、その価値や背景にある哲学を、海外のステークホルダーに理解・共感される形で発信する力が不足しており、グローバル市場での存在感を十分に高められていないという課題が挙げられます。
（5）事業アイデア発想につながる3つの問い
- 自社が創業から大切にしてきた「変えてはならない価値観（不易）」と、今後10年で最も力を入れて「変えるべきこと（流行）」は何でしょうか？その二つを掛け合わせることで、どのような新しい顧客価値や事業が生まれる可能性があるか、具体的に考えてみてください。
- 現代における「世間よし」を、自社の事業領域で再定義するとどうなりますか？例えば、地域の社会課題や環境問題の解決を起点とした場合、どのような新規事業のビジネスモデルが構築できるでしょうか。パートナーシップを組むべきは、どのような企業や団体でしょうか。
- もし、既存事業の制約を一切受けない「出島」のような特区組織を社内に作れるとしたら、誰をリーダーに据え、どのようなテーマの新規事業に挑戦させますか？その事業が成功するために、本社はどのようなサポートをすべきか、具体的に記述してください。
（6）経営者が明日から起こすべきアクション
自社の「不易（ゆずれない価値観）」と「流行（取り組むべき変革）」をテーマに、役員や次世代リーダー候補と1時間の対話の場を設ける。
まずは経営者自身が、自社の歴史を振り返り、「我が社にとっての不易とは何か」を言語化します。その上で、今後の社会や市場の変化を踏まえ、「今、挑戦すべき流行は何か」というテーマを提示し、参加者と自由闊達な意見交換を行います。この対話を通じて、変革への共通認識を醸成し、新規事業開発に向けた第一歩を踏み出すことが重要です。
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