私たちが長年信じて疑わなかった「自社で全てを抱え込み、他社を寄せ付けない」という経営スタイルは、本当にこれからの時代も正解なのだろうか。今日のニュースは、その問いに対して、震災という過酷な現実を乗り越えようとする温泉街の若き経営者たちの「痛みを伴う決断」を突きつけてくれた。
この記事を読み終えたとき、あなたは「自社だけで頑張らなければならない」という重い痛みが、地域や仲間と共に未来を描くワクワクに変わっているはずだ。
記事の要約
要約: 2024年の能登半島地震から2年半を経た和倉温泉で、老舗旅館「奥田屋」が宿泊棟をダウンサイズし、館内での食事提供を取りやめる「泊食分離」に踏み切って再開業した。従来の一旅館で顧客を囲い込む経営から脱却し、若手経営者たちが主導して街全体を「めぐる」共創型の街づくりへと大きく舵を切っている。大手「加賀屋」も周辺に飲食店を開業するなど、競争から共創への転換が始まっている。
出典: 日本経済新聞（2026年7月29日付）
3つのポイント
- あえて規模を縮小し、限られた人員でも持続可能な運営体制を構築する。
- 「囲い込み」を捨て、地域全体で顧客を循環させる「泊食分離」の導入。
- 個社間の過度な競争から、街全体で価値を高め合う「共創」へのシフト。
ニュースの裏側にある「顧客の痛み」
今回のニュースを表面的な「被災地の復旧事例」として読んではいけない。ここにあるのは、人口減少と社会構造の激変に直面する中小企業が、生き残るために直面せざるを得ない「自社の強みへの執着という痛み」の物語だ。
これまで和倉温泉は、各旅館が館内に豪華な設備や食事処を抱え、お客様を一歩も外に出さずに満足させる「囲い込み型」で栄華を極めてきた。それは当時の正解であり、顧客にとっても最高の贅沢だった。しかし、震災とそれに続く深刻な人手不足、そして個人客の増加というトレンドの前に、そのモデルは限界を迎えた。
ここで私が胸を打たれたのは、若手経営者たちが「自分たちの城を守る」ことではなく、「街全体の持続可能性」を選んだことだ。食事を出さない。規模を小さくする。それは一見すると経営の縮小や敗北のように映るかもしれない。だが、違う。
「自社だけで完結させようとする傲慢さを手放したとき、本当の意味での『選ばれる理由』が地域全体に生まれ直す」
苦情対応部門で泥水をすすってきた私にはよくわかる。お客様が本当に求めているのは、旅館の中の閉じた贅沢ではなく、その街を歩き、地元の人と触れ合い、風土を肌で感じる「生きた体験」なのだ。囲い込む経営は、実は顧客の自由な感動を奪っていたのかもしれない。
実践：明日から現場ですぐにできること
「うちの業界は温泉街とは違う」「うちはBtoBだから関係ない」そう思ったあなたにこそ、問いたい。あなたの会社は、自社のリソースだけで全てをお客様に提供しようと必死になり、結果として身動きが取れなくなっていないだろうか。
予算も会議も不要だ。明日、会社に行ったら社員にこう投げかけてみてほしい。
「うちが無理をして抱え込んでいる『非コアな仕事』はなんだろう？ それを手放して、代わりに誰と手を組めば、お客様にもっと喜んでもらえるだろうか？」
小島流・共創シフトの3ステップ
- ステップ1（棚卸し）: 自社が「囲い込むため」だけに維持しているサービスや業務を洗い出す。
- ステップ2（外部連携）: その領域で優れた専門性を持つ地域のパートナー（同業他社や異業種）を3社ノートに書き出す。
- ステップ3（宣言）: 「自社だけでやらないこと」を社内に宣言し、浮いたリソースをコア業務と顧客との対話に全振りする。
社長参謀からのエール
毎日のように押し寄せる業務の波に飲まれ、「あれもやらねば、これも守らねば」と孤独に拳を握りしめていませんか。
しかし、本当に守るべきものは、自社の古い殻ではなく、あなたの会社が提供したい本当の価値の源泉なはずです。
「あなたが今日、勇気を持って手放す『非効率な囲い込み』は、明日、誰と手を取り合うためのスペースを生み出しますか？」
一人で悩む必要はありません。一宮の朝の空気を感じながら、今日も私はあなたの成功を祈っています。さあ、共に汗をかきましょう。
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